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热血传奇手游碎片合成:COPC《搭建科學的外包商管理體系-甲乙互益、實現雙贏》

新开热血传奇sf www.mdeem.icu 2019-05-24 09:30:53   作者:   來源:新开热血传奇sf   評論:0  點擊:


  今天,很榮幸受到福祿網左總的邀請,能夠在這個平臺上與大家分享一些COPC關于外包商管理的經驗。現在,COPC已經變成行業的一個準入門檻,它不再是一個最好的資質,而是一個行業必備資質。很多BPO公司一定遇到過這樣的情況,去甲方競標的時候要求項目經理有COPC認證實施協調員的資質。它要求的其實不是資質,要求的是我們管理者是否具備基本的管理邏輯和概念,
  組委會給我的命題作文是說“標準”,我覺得咱們先拋開標準不談,先講一下外包商管理的一個基本邏輯,即怎么樣去管是合適的。咱們回歸這個管理的主題,平實地聊一些咱們管理中遇到的問題和解決的方法。
  之前的演講嘉賓講述了為什么要外包。相信大家都有同樣的想法,想通過外包來降低風險、提升效率、降低成本。新的公司會利用外包商的管理經驗和專業度來少走一些彎路。但在管理過程中,經?;岢魷指髦指餮謀г?,外包商認為甲方太不講理了,雙方沒有在一個頻道上。我做了一個簡單的四象限圖表。把外包商分為兩種,右邊是很會管的,左邊是稍微沒有什么管理經驗的。甲方也有會管和不會管的,有的甲方很會管,有正確的流程管理經驗,正確的考核制度,正確的商務流程和合同流程,以及和外包商結束關系的流程,有些甲方則是一言堂式的管理。最理想的情況當然是大家都會管。但有些不太理想的情況是什么呢?
  有一些外包商很會管理,積累了很多經驗,能夠提供給甲方很多的反饋,但是很遺憾的是甲方不會管。比如說,甲方給外包商定指標的時候就只看接通率,只看接通率是顯示不出來外包商的管理能力的,只要看哪家外包商安排的人多就可以了。再比如說只看重復來電率,現在技術非常先進了,大家也做多渠道管理、多媒體整合,既然已經為顧客提供了這么多觸點,顧客24小時內沒有重復來電并不代表問題已經解決,顧客可能是通過自助的方式,或其他的社交媒體解決的,所以重復來電率不足以表現出一個外包商的管理能力。再說一下掛機滿意度,很多問題已經自助化,留給人工的問題越來越復雜,不能期冀一通電話解決問題,本通電話的滿意度也不足以代表整個服務歷程的滿意度。
  還有一種情況,甲方不會管,外包商也不會管,在這種情況下,雙方無法對自己有一個清醒的認識,容易在管理中埋下很多坑。這些坑要么自己去承擔后果,要么把這個后果留給了后人。
  那么大家會問,可不可能一個特別會管理的甲方找到了一個不會管理的外包商?這種情況一般不會出現,會管理的甲方當然想找一個管理語言相通的外包商。當然也有特例,有些互聯網公司或者突然間有新增業務量的公司,會需要一些便宜的外包商把業務高峰度過去。對外包商而言,如果長期處于給別人頂業務?;?,靠便宜去干活,那可替代性會越來越強,競爭會特別激烈。如果不想被淘汰,只能在管理上有輸出,否則很難生存下去。
  最理想的情況當然是兩家都會管,高山流水、弦遇知音。甲方知道什么是正確的外包商商務流程,知道怎么定價是合理的,甲方讓外包商有錢可賺能夠生存下去,該罰的時候罰、該獎的時候獎,該給外包商?;さ氖焙蛺峁┍;?。外包商很好地實現甲方的管理思路,同時能夠找到流程當中出現的問題,并且把這些問題、顧客的聲音反饋給甲方,能夠在問題沒有出現之前就去修改流程來預防這個問題的出現。就如一句古語說的,曲突徙薪之恩澤,焦頭爛額為上客。
  說了這么多,我想表達的觀點是甲方自己要會管。這個時候,有一個部門的角色就會顯得尤其重要,這個部門稱為供應商管理組織,我們給它一個縮寫叫VMO。這個團隊的角色就是在整個外包商管理的過程當中,負責管理整個外包業務周期,從了解需要什么樣的外包商,挑選外包商,和外包商簽訂合同,上線以后的管理,到和外包商結束這個關系。一般來說團隊不大,可能就幾個人,甚至有些公司把VMO也外包出去了。VMO相當于是在外包商和內部事業部之間形成了一個很好的紐帶,它能夠把內部事業部的語言翻譯成我們客服行業的要求,有效地傳遞給外包商,然后承擔起日常管理的角色,這就是供應商管理組織應有的功能和承擔的角色。它可以是虛擬的,也可以是一個實際的團隊。具體來說一下VMO的工作架構:
  第一步定義要求,我們得先知道需要什么樣的外包商,要有量化的標準和要求,比如:預測量多少,需要報告的頻次是怎樣的,預算多少,什么樣的付費方式付費,法律法規要求,是否要具備COPC認證資質。
  定義好要求之后,就可以編排發標書。其中定價模式可以按人口付費,按產能付費,按分鐘數付費、按成功解決的業務量,各種方式各有利弊。標書發給調研搜羅到的所有潛在外包商和現有外包商,標書里面要明確定義出來需要針對哪些內容進行反饋,和一些關鍵的數據指標定義。如果有問題,可以召開一個外包商的會議解釋一下。
  外包商述標,甚至可以去外包商現場考察,評估外包商的能力。
  根據量化的評估,將外包商分類保存入外包商庫,有些可能適用于其它新項目,有些適用于業務高峰過渡,有些是標桿型企業適用于今后發展。選擇合適的外包商簽訂合同開始合作。
  項目上線后進入日常管理,管理外包商指標達成的績效情況,定期結算費用。不同業務類型的客服中心的管理本質仍是一樣的,在強調特性之前,都需要搭建指標體系、管理質量、管理流程、給員工輔導、管理預測排版、管理滿意度。這個與自營客服中心的管理是一樣的,區別在于甲方對一些關鍵流程管理的松緊度,沒有一概而論的方式,還是要選擇合適的。比如銀行,電商,互聯網公司可以管得緊一點,外包商只是基礎人員管理,這樣對風險管控、數據合規、隱私泄露都更有保障。另外,不能只看結果不注重過程,在過程當中還是要一定的參與度,起到監督作用。
  當由于一些狀況需要選擇新的外包商,這時要有一個量化的、合理的退出流程。甲方要給供應商留有提前準備的時間進行人員安置,及時與外包商結算后續費用。
  最后談一下標準。雖然我的演講題目是標準,但我把它放在最后,是希望大家不要拘泥于標準的思維,科學的管理體系無外乎就是以上談到的幾個方面。流程的搭建從整個的業務處理流程,即顧客相關的關鍵流程,到一些關鍵的支持流程,比如數據分析,報表搭建,災備流程,預測排班的實現,從自助流程的管理,知識庫的管理,到人員整個生命周期的管理,從人員的招聘,到人員崗位定義,到上崗以后的幫扶,員工滿意度的升級等等,不管我們生活在哪一個不同類型的客服中心,本質上還是相通的。作為COPC,我們的目的是幫助所有行業同仁們、伙伴們實現整體業務能力的提升,從而能夠推動整個行業發展。最終謝謝大家的理解!
 
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